Krytyka a komunikat konstruktywny. Metody i techniki przekazywania feedbacku

Krytyka (surowa lub negatywna ocena kogoś lub czegoś [2]) najczęściej wyrażana jest w tonie atakującym, który uderza w głównej mierze w osobę, zamiast skupiać się na jej konkretnym działaniu. Wzbudza poczucie winy, godzi w poczucie własnej wartości, jest oskarżająca i osądzająca. Zawiera sformułowania subiektywne zawierające ocenę i uogólnienie. Nie odwołuje się do szczegółów i konkretów. Często krytyka akcentuje elementy, na które osoba krytykowana nie ma wpływu, przez co w odpowiedzi na „zarzuty” odbiorca nie może wprowadzić zmian.

Krytyka bywa destruktywna. Jej nadawca mocno skupia się na negatywach pomijając strony pozytywne i osiągnięcia krytykowanej osoby. Jest wyrazem braku empatii. Budując mur pomiędzy stronami, w żaden sposób nie przyczynia się do wzrostu motywacji oraz wdrożenia realnych i potrzebnych zmian.  

W literaturze można spotkać termin „krytyka konstruktywna” zarówno w pozytywnym, jak i negatywnym znaczeniu. Na przykład wg J. Canfielda i P. Chee, konstruktywna krytyka wiąże się z osądem i deprecjacją, nie pomagając w zmobilizowaniu się i poprawie [3]. Między innymi z tej przyczyny w niniejszym artykule, jako określenia pozytywnych form przekazu informacji, zastosowano sformułowania „komunikat konstruktywny” i „informacja zwrotna”, czyli „feedback”.

Definicję feedbacku trafnie określili M. Chandler i L. Grealish wskazując, że jest to jednoznaczna i konkretna informacja, której poszukuje się lub którą się przekazuje wyłącznie w celu wspierania jednostek lub grup ludzi w procesie doskonalenia się, w rozwoju lub w postępie [4]. Tę samą perspektywę przyjmują S. Thorpe i J. Clifford, sugerując, by przed udzieleniem feedbacku przemyśleć, jaki jest powód przekazywania informacji zwrotnej oraz w jaki sposób pomoże ona odbiorcy [5].

Między krytyką a informacją zwrotną zauważyć można różnicę w intencji nadawcy, która jest podstawą do formułowania przekazu i tego, w jaki sposób może być odebrany. U podstaw krytyki leżą dezaprobata, potępienie lub osąd [6], z kolei feedback jest nastawiony na wsparcie.

Informacja zwrotna może być udzielona w formie stwierdzenia lub dodatkowo kończyć się pytaniem [7].Daje odbiorcy szansę na samodzielne znalezienie rozwiązania. Przez to staje się bardziej wartościowa i angażująca, a także poprawia samoświadomość. Odpowiedni feedback zawiera opis działania, odnosi się do jego oczekiwanych efektów oraz przebiegu, a nie do cech wykonującej opiniowaną czynność osoby. Nadawca tego typu informacji odrzuca chęć sprawowania kontroli i okazywania swojej wiedzy. Skupia uwagę na zrozumieniu potrzeb drugiej osoby, niezbędnych do poprawnego wykonania zadania [8]. Należy pamiętać, że informacja zwrotna nie zawęża się tylko do przedstawiania sytuacji negatywnych, ale może służyć przekazywaniu pochwał. Ponadto, w formułowaniu informacji zwrotnej korzysta się z komunikatu JA, używając określeń np.:  Zauważyłam, że… Wyczuwam, że… Czuję, że… Moim zdaniem…

W dalszej części artykułu omówione zostały wybrane metody budowania dobrej jakości komunikatu zwrotnego.

Jedno z kluczowych założeń Porozumienia bez Przemocy – PbP (ang. NVC – Nonviolent Communication) mówi, że za wszystkim, co robimy lub mówimy, a także za wszystkim, co robią lub mówią inni, stoi próba zaspokojenia uniwersalnych ludzkich potrzeb [9]. Zwolennicy podejścia PbP proponują zrozumienie owych potrzeb. To przekłada się na zmniejszenie wrogości, wzbudzenie empatii i wzmocnienie relacji zawodowych i prywatnych [10]. W PbP istotne jest szczere wyrażanie własnych odczuć, bez obwiniania i krytykowania oraz przyjmowanie z empatią tego, co dzieje się z drugą osobą, bez doszukiwania się zarzutów oraz krytyki w jej komunikacie [11].

M. Rosenberg, twórca NVC, zaproponował czterostopniową formę działania, które sprzyja nauce nowego sposobu porozumiewania się i ułatwia nawiązanie kontaktu [12]:

• SPOSTRZEŻENIA. Wskazanie konkretnego zaobserwowanego zdarzenia wpływającego na własne samopoczucie, bez oskarżeń i bez krytyki, np. Kiedy widzę/słyszę/przypominam sobie…
• UCZUCIA. Wskazanie emocji i uczuć wywołanych przez daną sytuację, np. Jestem… Czuję…
• POTRZEBY. Zakomunikowanie potrzeb i oczekiwań, z których wynikają te uczucia, np.  …ponieważ chciałabym/potrzebuję…
• PROŚBY. Prośba o konkretne działanie wzbogacające nasze życie, bez rozkazu lub żądania, np. Czy zechciałbyś….? Prosiłabym cię, żebyś…

Model GOLD umożliwia uczenie się na bazie doświadczeń. Wykorzystuje się go w sytuacjach, w których realizacja zadań nie przebiegła prawidłowo lub rezultaty są dalekie od oczekiwanych. Skorzystanie z tego modelu pozwala na partnerską rozmowę i wspólne dojście do rozwiązania. Rozwijając akronim GOLD, zadaje się pytania dotyczące zaistniałej sytuacji, tj.:

• G (ang. goal – cel) Jaki był twój cel? Co miało być rezultatem?
• O (ang. outcome – wynik) Jaki faktyczny rezultat osiągnąłeś? Co poszło nie tak, a nad czym jeszcze trzeba popracować?
• L (ang. learn – uczyć) Czego się nauczyłeś? Jakie wnioski wynikają z tej sytuacji?
• D (ang. differently – odmiennie) Co następnym razem zrobisz inaczej? Co weźmiesz pod uwagę?

Feedback przekazany metodą kanapki jest prosty w użyciu i łatwy do zapamiętania. Zawiera dwie pozytywne informacje na temat działania, zachowania bądź sytuacji, pomiędzy które wpleciony jest przekaz „negatywny”. Metoda może być skuteczna w komunikacji z najmłodszymi uczniami, na przykład podczas wskazywania błędów w wykonanej pracy, z jednoczesnym docenieniem za postępy oraz dobrze zrealizowane części zadania. Dla starszych uczniów i osób dorosłych lub w sytuacjach wymagających większych zmian metoda może okazać się niewystarczająca. 

Start-stop-continue, czyli Zacznij-przestań-kontynuuj, to komunikat składający się z trzech części:

• START. Określa to, co osoba powinna zacząć robić i jakie elementy wprowadzić do swojego działania.
• STOP. Wskazuje, czego osoba powinna zaprzestać i z czego zrezygnować.
• CONTINUE. Zawiera informację o tym, jakie działania i zachowania powinna kontynuować.

M. Lose w pracy z uczniami zaleca zastosowanie Start-stop-continue przy kończeniu pewnych etapów, podsumowaniu pracy i wyciąganiu wniosków, np. z przebiegu realizacji projektu lub półrocza nauki. Metoda jest neutralna, zrozumiała i na tyle prosta, że z łatwością mogą się nią posługiwać również najmłodsi uczniowie [13].

Informacja zwrotna zbudowana w oparciu o założenia metody FUKO (Fakty, Uczucia, Konsekwencje, Oczekiwania) pozwala na precyzyjne przekazanie uwag z odwołaniem się do własnych odczuć. Rozpoczyna się od opisu wydarzenia z precyzyjnym przywołaniem faktów (bez ocen, osądów) oraz przedstawieniem własnych emocji i uczuć, które wzbudziła dana sytuacja (Czuję się…). Kolejnym krokiem jest odwołanie się do konsekwencji danego zachowania lub działania (Co się stało? Jakie były skutki?). Ostatni element to określenie oczekiwań względem zachowania i działań w przyszłości.

Prostą, a zarazem elastyczną techniką, mogącą stać się wstępem do dialogu rozwojowego, jest Skala. W kontekście danej sytuacji formułuje się pytanie: w skali od 1 do 10, jak byś ocenił jakość mojej (naszej, swojej) pracy/współpracy itp.? W nawiązanym dialogu powinny zostać przedstawione spostrzeżenia obu stron, pochwały oraz zauważone niedoskonałości. Następnie nadawca feedbacku zadaje pytanie: co jest potrzebne (co możesz zrobić), aby otrzymać 10? Jego celem jest wspólne rozważenie możliwych rozwiązań problemu lub sposobów na ulepszenie efektów pracy. 

Cenną umiejętnością, zwłaszcza w rzeczywistości licznych, płynących z różnych źródeł komunikatów, jest zdolność przyjmowania informacji zwrotnej. M.B. Rosenberg podał następujące cztery sposoby odbioru negatywnej informacji [14]:

• Pierwszy wariant zakłada wzięcie winy na siebie. Odbiorca zgadza się z nadawcą i uznaje swój błąd. Taki wariant jest dla niego „kosztowny”. Powoduje poczucie winy i wstyd oraz obniża mniemanie o sobie.
• Drugi wariant to obwinianie innych, które zazwyczaj tylko potęguje gniew.
• Trzecim sposobem jest wczucie się we własne emocje i potrzeby. To pozwala na uświadomienie sobie, skąd bierze się doświadczana przykrość.
• Czwarty wariant to wczucie się w emocje i potrzeby rozmówcy, a także próba ich wyrażenia (np. Czy irytuje cię, że twoje propozycje są zbyt rzadko brane pod uwagę?). W tym sposobie odbiorca nie obwinia innych. Bierze odpowiedzialność za własne uczucia pojawiające się w wyniku komunikatu. Uświadamia sobie, że ich źródłem są jego własne potrzeby, oczekiwania, wyznawane wartości. W tym sposobie uwidacznia się idea PbP. Łatwiej dojść do porozumienia i zaspokojenia potrzeb, gdy ludzie zaczynają mówić o tym, czego potrzebują, zamiast nawzajem wytykać sobie błędy. Dlatego tak ważne jest uczenie nazywania potrzeb.

A. Rea opracował proces przyjmowania informacji zwrotnej. Zawiera on m.in. takie elementy, jak:

• słuchanie (bez przerywania i zaprzeczania),
• parafrazowanie komunikatu nadawcy,
• panowanie nad emocjami.

Będąc odbiorcą komunikatu warto prosić o przykłady i precyzyjne informacje, komunikować własne uczucia oraz podjąć decyzję, w jaki sposób go potraktować [15]. To podejście stawia odbiorcę w roli partnera, a nie biernego słuchacza informacji zwrotnej. Daje szansę na zweryfikowanie komunikatu i odniesienie go do innych sytuacji i doświadczeń oraz konfrontowanie jego treści z opiniami innych osób.

Artykuł pochodzi z numeru 53/2024 „Nowoczesnego Doradztwa Zawodowego w Szkole Podstawowej” pt. „Dobre nadawanie i odbiór informacji zwrotnej – kompetencja przyszłości”.

Przypisy:

[1] Krytyka, https://wsjp.pl/haslo/do_druku/36679/krytyka [dostęp 2.11.2023 r.].

[2] Krytka, https://sjp.pwn.pl/slowniki/krytyka.html [dostęp 2.11.2023 r.].

[3] J. Canfield, P. Chee, Coaching dla zwycięzców, Poznań 2014.

[4] M. Tamra Chandler, L. Dowling Grealish, Feedback (i inne brzydkie słowa), Warszawa 2020, s. 77.

[5] S. Thorpe, J. Clifford, Podręcznik coachingu, Poznań 2011.

[6] J. Canfield, P. Chee, dz. cyt.

[7]  na przykład: Co możesz zrobić inaczej/żeby...? Wygląda na to, że... Możesz mi powiedzieć więcej na temat…?

[8] J. Whitmore, Coaching. Trening efektywności, Warszawa 2011.

[9] J. Berendt, A. Kozak, Dogadać się z innymi, czyli porozumienie bez przemocy nie tylko w życiu organizacji, Gliwice 2019, s. 16.

[10] M.B. Rosenberg, Porozumienie bez przemocy. O języku życia, Warszawa 2020.

[11] Tamże, s. 265.

[12] Tamże, s. 265.

[13] M. Lose, Start-Stop-Kontynuuj jest dla dzieci, https://umiejetnosciprzyszlosci.pl/stop-start-kontynuuj/ [dostęp 30.10.2023 r.]. 

[14] M.B. Rosenberg, dz. cyt.

[15] S. Thorpe, J. Clifford, dz. cyt., s. 86–88.

Bibliografia:

J. Berendt, A. Kozak, Dogadać się z innymi, czyli porozumienie bez przemocy nie tylko w życiu organizacji, Gliwice 2019.

J. Canfield, P. Chee, Coaching dla zwycięzców, Poznań 2014.

M. Tamra Chandler, L. Dowling Grealish, Feedback (i inne brzydkie słowa), Warszawa 2020.

M. Lose, Start-Stop-Kontynuuj jest dla dzieci, https://umiejetnosciprzyszlosci.pl/stop-start-kontynuuj/[dostęp 30.10.2023 r.]. 

B.M. Rosenberg, Porozumienie bez przemocy. O języku życia, Warszawa 2020.

The Center for Nonviolent Communication, https://www.cnvc.org/[dostęp 30.10.2023 r.]. 

S. Thorpe, J. Clifford, Podręcznik coachingu, Poznań 2011.

J. Whitmore, Coaching. Trening efektywności, Warszawa 2011.